Herken en evalueer die behoefte aan organisatoriese verandering soos jy groei.
Wanneer 'n organisasie nie ten volle suksesvol is om die interne stelsels te ontwikkel wat dit nodig het op 'n gegewe stadium van groei nie, begin dit "groeiende pyne" ervaar.
Groeiende pyn in 'n klein besigheid is simptome wat 'n organisasie nodig het om 'n oorgang te maak.
Kom ons ondersoek die algemeenste organisatoriese groeiende pyne en bespreek die mate waarin verskillende groottes en soorte besigheid ondervind groeiende pyn, gegrond op data wat die afgelope twintig jaar versamel is.
Die tien mees algemene organisatoriese groeiende pyn
Aangesien organisasies meer mense huur en meer besigheid doen, ervaar hulle dikwels 'n verskeidenheid groeiende pyne wat daarop dui dat daar iets verkeerd gegaan het in die proses van organisatoriese ontwikkeling.
Dit is die tien mees algemene organisatoriese groeipyne wat entrepreneurs bereid moet wees om in hul maatskappye te hanteer:
1. Mense voel dat daar nie genoeg ure in die dag is nie.
2. Mense spandeer te veel tyd om vure uit te gooi.
3. Mense is nie bewus van wat ander mense doen nie.
4. Mense het nie begrip oor waar die firma op pad is nie.
5. Daar is te min goeie bestuurders.
6. Mense voel dat "Ek moet dit self doen as ek dit reg wil kry."
7. Die meeste mense voel dat vergaderings 'n mors van tyd is.
8. Wanneer planne gemaak word, is daar baie min opvolg, dus word dinge net nie gedoen nie.
9. Sommige mense voel onseker oor hul plek in die firma.
10. Die firma groei steeds in verkope, maar nie in winste nie.
Elk van hierdie groeiende pyne word hieronder beskryf.
1. Mense voel dat daar nie genoeg ure in die dag is nie.
Een van die algemeenste organisatoriese groeipyne is die klag dat daar nooit genoeg tyd is nie. Werknemers voel dat hulle sewe-en-twintig uur per dag, sewe dae per week kan werk, en nog nie genoeg tyd het om alles te doen nie.
Hulle begin om te kla oor "oorlading" en oormatige stres. Beide individue en departemente voel dat hulle altyd probeer om in te haal, maar nooit daarin slaag nie. Hoe meer werk hulle doen, hoe meer daar blyk te wees, wat lei tot 'n nimmereindigende siklus. Mense voel asof hulle op 'n trapmeul is.
Die gevolge van hierdie gevoelens kan verreikend wees. Eerstens, werknemers se oortuiging dat hulle onnodig oorwerk word, kan morele probleme veroorsaak. Klagtes kan toeneem. Tweedens, werknemers kan begin om fisieke siektes te ervaar wat veroorsaak word deur oormatige stres. Hierdie sielkundige en fisiese probleme kan lei tot verhoogde afwesigheid, wat die maatskappy se produktiwiteit kan verlaag. Laastens kan werknemers eenvoudig besluit dat hulle nie meer onder hierdie toestande kan funksioneer nie en mag die organisasie verlaat. Dit sal lei tot beduidende omsetkoste en vervangingskoste wat verband hou met die werwing, keuse en opleiding van nuwe mense.
Wanneer baie werknemers die gevoel het dat daar nie genoeg tyd in die dag is nie, ly daar gewoonlik niemand meer as dié van die onderneming se stigtersondernemer nie. Die entrepreneur, wat uiteindelik verantwoordelik is vir die sukses van die firma, kan sestien uur per dag, sewe dae per week werk, in 'n poging om die maatskappy doeltreffend te laat werk en te help groei.
Namate die organisasie groei, begin die entrepreneur agterkom dat hy of sy nie meer volle beheer oor sy funksionering kan uitoefen nie. Hierdie besef kan tot 'n groot mate van persoonlike stres lei.
2. Mense spandeer te veel tyd om brande uit te voer.
'N tweede algemene groeiende pyn toon homself in te veel tyd bestee aan die hantering van korttermynkrisisse -' brande uitstort '. Hierdie probleem kom gewoonlik voort uit 'n gebrek aan langtermynbeplanning en gewoonlik die afwesigheid van 'n strategiese plan. Individuele werknemers en die organisasie as geheel leef van dag tot dag, sonder om te weet wat om te verwag. Die resultaat kan 'n verlies van organisatoriese produktiwiteit, doeltreffendheid en doeltreffendheid wees.
Voorbeelde van die "put out brande" probleem is maklik om te vind. In een maatskappy het 'n gebrek aan beplanning bevele veroorsaak dat dit onnodig gehaas moes word, wat te veel druk op werknemers tot gevolg gehad het en 'n duik in werkplek produktiwiteit . Bestuurders moes in die naweke en aande gehuur word om bestellings af te lewer, waarvan sommige reeds agterstallig was. In ander maatskappye kan gebrek aan beplanning ander korttermynkrisisse veroorsaak. Byvoorbeeld, gebrek aan beplanning kan lei tot tekorte aan verkopers. As gevolg van hierdie tekorte kan 'n maatskappy gedwing word om nuwe mense te huur en hulle byna dadelik te werk, soms sonder voldoende opleiding. Dit kan op sy beurt bydra tot produktiwiteitsprobleme op kort termyn omdat die nuwe mense nie oor die nodige vaardighede beskik om goeie verkopers te wees nie.
Brande was so algemeen in een vervaardigingsmaatskappy van $ 50 miljoen dat bestuurders hulself as "brandweermanne" genoem het, en senior bestuur het die middelbestuur vir hul vaardighede in die hantering van krisisse beloon.
Toe dit duidelik geword het dat bestuurders wat effektief was in die voorkoming van brand, geïgnoreer word, het sommige van hulle "arsoniste" geword om senior bestuur se aandag te kry.
3. Mense is nie bewus van wat ander mense doen nie.
Nog 'n simptoom van organisatoriese groeiende pyne is dat baie mense toenemend onbewus is van die presiese aard van hul werk en hoe hierdie werk verband hou met dié van ander.
Dit skep 'n situasie waarin mense en departemente doen wat hulle wil doen en sê dat die oorblywende take nie 'ons verantwoordelikheid is nie'. Konstante bikering tussen mense en departemente oor verantwoordelikheid kan voortspruit. Die organisasie kan 'n groep geïsoleerde en soms afnemende faksies word.
Hierdie probleme is tipies die gevolg van die gebrek aan 'n organisasiekaart en presiese rol- en verantwoordelikheidsdefinisies asook effektiewe spanbou. Verhoudings tussen mense en tussen departemente sowel as individuele verantwoordelikhede kan onduidelik wees.
Die isolasie van departemente van mekaar kan lei tot duplisering van pogings of in take wat onvolledig bly omdat hulle "iemand anders se verantwoordelikheid is." Konstante argumente tussen departemente kan ook plaasvind oor grondgebied en organisatoriese hulpbronne.
4. Mense het 'n gebrek aan begrip oor waar die firma gesit word.
Nog 'n tipiese groeiende pyn is 'n wydverspreide gebrek aan begrip van waar die firma op pad is.
Werknemers kan kla dat "die maatskappy geen identiteit het nie" en ook die boonste bestuur skuldig maak omdat hulle nie genoeg inligting oor die maatskappy se toekomstige rigting verskaf nie, of, erger, glo dat selfs nie die boonste bestuur weet wat die rigting sal wees nie.
Eintlik is daar 'n kommunikasieverskuiwing. Dit was een van die kritieke probleme by Wang Laboratories wat gelei het tot die bedanking van Frederick Wang, die seun van die stigter An Wang. Dit blyk dat die senior bestuur by Wang nie hul strategie ontwikkel en / of kommunikeer om markgeleenthede te maksimaliseer nie. As gevolg daarvan het verkopers verwar oor watter mark Wang wou streef.
Wanneer onvoldoende kommunikasie gekombineer word met vinnige veranderinge, soos dikwels by groeiende maatskappye voorkom, kan werknemers angstig voel. Om hierdie angs te verlig, kan hulle óf hul eie netwerke skep om die verlangde inligting te verkry of te glo dat hulle die rigting van die maatskappy ken, alhoewel bestuur nie hierdie inligting werklik gekommunikeer het nie. As angs toeneem tot die punt waar dit ondraaglik raak, kan werknemers die firma verlaat.
Omset van hierdie soort kan baie duur wees vir 'n firma.
5. Daar is te min goeie bestuurders.
Alhoewel 'n firma 'n beduidende aantal mense kan hê wat die titel van "bestuurder" het, mag dit nie baie goeie bestuurders hê nie. Bestuurders mag kla dat hulle verantwoordelikheid het, maar geen gesag het nie. Werknemers mag kla oor die gebrek aan leiding of terugvoer wat hul bestuurders verskaf. Die organisasie kan sien dat sommige van sy komponente aansienlik hoër of laer produktiwiteit as ander het.
Dit kan ook gepla word deur bestuurders wat voortdurend kla dat hulle nie tyd het om hul administratiewe verantwoordelikhede te voltooi nie omdat hulle te besig is om sake te verhoog. Wanneer enige of al hierdie gebeurtenisse voorkom, is daar iets fout met die bestuursfunksie van die organisasie.
Die probleem kan wees dat die maatskappy suksesvolle "doers" (verkopers, kantoorwerkers, ensovoorts) bevorder het tot die rol van bestuurder, met die veronderstelling dat hulle ook suksesvol sal wees in hierdie rol. Hierdie twee rolle vereis egter aansienlike verskillende vaardighede. Dus, sonder behoorlike opleiding, sal baie "doers" in die bestuurder se rol misluk . Hul neiging om voort te gaan "doen" sal hulself toon in swak afvaardigingsvaardighede en swak koördinasie van die aktiwiteite van ander. Ondergeskiktes mag kla dat hulle nie weet wat hulle veronderstel is om te doen nie.
Probleme soos hierdie dui daarop dat die maatskappy nie genoeg hulpbronne aanwend om 'n poel van bestuurs talent te ontwikkel nie.
Dit kan te veel wees op opleiding op die werk eerder as op formele bestuursontwikkelingsprogramme. Byvoorbeeld, gedurende die dae van vinnige groei in Ashton-Tate het bestuurders amper so vinnig as konyne vermenigvuldig. Een bestuurder het gesê: "Ek is gehuur en dan na my departement begelei. Die escort het gesê: 'Hier is jou departement.
Hardloop op. '' Op dieselfde manier het die vinnige groei by Apple Computers Steve Jobs gelei om "professionele bestuurders", insluitend John Sculley, in te sluit om die firma te bestuur, want die maatskappy het nie 'n kadre bestuurders ontwikkel nie, aangesien dit gegroei het.
Bestuursprobleme kan ook voortspruit uit werklike of waargenome organisatoriese beperkings wat 'n bestuurder se gesag beperk. Die gevoel dat slegs die boonste bestuur besluitnemingsverantwoordelikheid het, is algemeen in maatskappye wat die oorgang na professionele bestuur maak. Dit is 'n relikwie van die dae toe die stigter-entrepreneur al die firma se besluite geneem het.
6. Mense voel dat ek dit self moet doen as ek dit regkry.
Aangesien mense gefrustreer word deur die moeilikheid om dinge in 'n organisasie te doen, kom hulle tot die gevoel dat "as ek iets regkry, moet ek dit self doen." Hierdie simptoom, soos 'n gebrek aan koördinasie, word veroorsaak deur 'n gebrek aan duidelik gedefinieerde rolle, verantwoordelikhede en skakeling tussen rolle.
Soos vroeër bespreek, wanneer rolle en verantwoordelikhede nie duidelik gedefinieer is nie, is individue of departemente geneig om self op te tree omdat hulle nie weet wie se verantwoordelikheid 'n gegewe taak is nie. Hulle kan ook die taak self doen om konfrontasie te vermy, aangesien die persoon of departement aan wie hulle 'n verantwoordelikheid wil delegeer, dit mag weier.
Onder hierdie filosofie word departemente van mekaar geïsoleer, en spanwerk word minimaal. Elke deel van die maatskappy "doen sy eie ding" sonder om die goed van die geheel te oorweeg. Kommunikasie tussen bestuur en laer vlakke van die organisasie en tussen departemente kan minimaal wees omdat die organisasie nie 'n formele stelsel het waardeur inligting gekanaliseer kan word nie.
7. Die meeste mense voel dat ontmoetings 'n mors van tyd is.
Erken dat daar behoefte is aan beter koördinasie en kommunikasie, kan die groeiende organisasie begin om vergaderings te hou. Ongelukkig is hierdie vergaderings by baie firmas niks meer as gesprekke tussen mense nie. Hulle het geen beplande agendas nie, en dikwels het hulle geen aangewese leier nie. Gevolglik word die vergaderings 'n vrye vir almal, neig om onmiskenbaar te sleep en lei selde tot besluite.
Mense voel gefrustreerd en concludeer dat "ons vergaderings 'n mors van tyd is."
Byvoorbeeld, kort nadat John Sculley by Apple Computer aangesluit het, het hy 'n bestuursvergadering by Pajaro Dunes, Kalifornië, bygewoon waar Apple baie terugtrekke gehad het. Terwyl Sculley probeer om te fokus op strategiese kwessies, het hy relatief min sukses gehad om die bespreking te beheer. Die tradisionele bedryfsprosedure vir hierdie groep was vir lede om te sê wat hulle gedink het, ongeag hul feitelike basis of relevansie vir die spesifieke agendapunt.
As gevolg daarvan was dit moeilik om die doelwitte van sulke vergaderings effektief te bereik.
Ander klagtes oor vergaderings behels gebrek aan opvolging van besluite wat geneem word. Sommige maatskappye skedule jaarlikse of maandelikse beplanningsvergaderings waartydens die doelwitte gestel word vir individuele werknemers, departemente en die maatskappy as geheel. Hierdie sessies is 'n vermorsing van tyd as mense die doelwitte ignoreer wat gestel is of nie hul vordering na hierdie doelwitte monitor nie.
'N Verdere voorbeeld van ondoeltreffende gebruik van vergaderingstyd kan in die prestasiebeoordelingsproses voorkom. In baie organisasies wat die oorgang na professionele bestuur begin maak, is prestasiebeoordelings bloot besprekings tussen toesighouer en ondergeskiktes. Doelwit prestasie doelwitte mag nie gestel word nie, of, indien gestel, mag nie deur werknemer of bestuurder gemoniteer word nie. Bestuurders in hierdie firmas neig ook om negatiewe terugvoer te verskaf.
Sonder sulke terugvoering kan werknemers nie leer wat hulle moet doen om prestasie te verbeter nie. Omdat min werklike inligting uitgeruil word, is prestasiebeoordelingsbyeenkomste 'n verspilling van beide toesighouer se en ondergeskiktes se tyd.
8. Wanneer planne gemaak word, is daar baie min opvolg, sodat dinge net nie klaar word nie.
Nog 'n teken van 'n entrepreneurskap met groeiende pyn is 'n gebrek aan opvolg nadat planne gemaak is.
Erken dat die behoefte aan beplanning groter is as in die verlede, kan 'n entrepreneur 'n beplanningsproses voorstel. Mense gaan deur die voorstelle om sakeplanne op te stel , maar die dinge wat beplan is, word net nie gedoen nie. In een wonderlike geval was daar nie 'n opvolging nie, bloot omdat die plan eers na die voorbereiding van die hele jaar tot in die volgende jaar se beplanningsproses in 'n laai gesit het. Toe hy gevra is oor die plan, het een senior bestuurder gesê: "O, dit. Dis in my lessenaar, ek kyk nooit daaraan nie. '
In sommige gevalle is daar geen opvolg omdat die maatskappy nog nie stelsels ontwikkel het wat voldoende is om sy doelwitte te monitor nie. Byvoorbeeld, baie maatskappye wil finansiële doelwitte monitor, maar het nie 'n rekeningkundige stelsel ontwikkel wat die nodige inligting kan verskaf nie.
In ander gevalle volg opvolg nie omdat personeel nie behoorlike opleiding ontvang het in die opstel, monitering en evaluering van doelwitte nie. Hulle stel doelwitte wat nie bereik kan word nie of kan nie gemeet word nie, of hulle weet nie hoe om te evalueer en nuttige terugvoer oor doelwit prestasie te gee nie. Hierdie probleme is geneig om die meeste te voorkom in die prestasiebeoordelingsproses.
9. Sommige mense voel onseker oor hul plek in die firma.
As gevolg van ander organisatoriese groeipyne begin werknemers onveilig oor hul plekke in die firma.
Tipies, die entrepreneur het angstig geword oor die probleme wat die organisasie in die gesig staar en het dus 'n "swaargewig" bestuurder van buite af gehuur. Hierdie aksie kan gepaard gaan met die beëindiging van een of meer huidige bestuurders. Werknemers voel gedeeltelik angstig omdat hulle nie die redes vir hierdie en ander veranderinge verstaan nie. Wanneer angs te hoog raak, kan dit lei tot morele probleme of oormatige omset.
Werknemers kan ook onseker raak omdat hulle nie die waarde van hul posisie na die firma kan sien nie. Dit gebeur wanneer rolle en verantwoordelikhede nie duidelik gedefinieer word nie en terminasies ook voorkom. Werknemers begin wonder of hulle die byl sal wees. In 'n poging om hulself te beskerm, hou hulle hul aktiwiteite geheim en moenie golwe maak nie. Dit lei tot isolasie en 'n afname in spanwerk.
Hele afdelings mag dalk ly aan die behoefte om geïsoleer te bly ten einde hulself te beskerm teen uitskakeling. Dit kan tot 'n sekere mate van skisofrenie onder werknemers lei. Hulle begin vra, "Is ek lojaal aan my departement of aan die organisasie in die algemeen?"
10. Die firma gaan voort om in verkope te groei, maar nie in wins nie.
As al die ander groeiende pyne toegelaat word om te bestaan, kan 'n laaste simptoom voorkom. In sommige gevalle sal verkope steeds toeneem terwyl die winste plat bly, sodat die maatskappy slegs daarin slaag om sy werkslading te verhoog. In die ergste gevalle styg verkope terwyl die algehele wins daadwerklik daal. Soos u in die volgende hoofstukke sal sien, kan maatskappye dalk geld verloor sonder om te weet waarom . Die besigheidsverlies kan redelik beduidend wees, al is die verkope op. Daar is baie voorbeelde van entrepreneursmaatskappye wat hierdie probleem ondervind het, soos Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express en Osborne Computer.
In 'n beduidende aantal maatskappye kan die afname in winste die gevolg wees van 'n onderliggende filosofie wat verkope beklemtoon. Mense in sulke maatskappye kan sê: "As die verkope goed is, dan sal die wins ook goed wees," of "Wins sal vir homself sorg." Wins in hierdie maatskappye is nie 'n uitdruklike doelwit nie, maar net wat ná uitgawes bly.
In verkoopsgerigte maatskappye word mense dikwels gewoond daaraan om alles te spandeer wat hulle nodig het om 'n verkoop te maak of die organisasie te bevorder. Organisasies kan ook ly as gevolg van stelsels wat werknemers beloon vir die bereiking van verkoopsdoelwitte eerder as winsdoelwitte.
Meting van organisatoriese groeiende pyne
Sommige mense glo dat die oplossing vir groeiprobleme groei is om te voorkom.
Ongelukkig, baie gou nadat 'n organisasie gestig is, moet dit groei of dit sal sterf. Bestuurders kan egter die groeikoers beheer, maar dit is onrealisties om te probeer om op 'n gegewe grootte of stadium van ontwikkeling te bly.
Dit beteken dat ons moet leer hoe om groei te bestuur en die onvermydelike oorgange wat dit benodig. Bestuurders van vinnig groeiende maatskappye van enige grootte of tipe moet leer om organisatoriese groeiende pyne te herken en stappe te doen om hulle te verlig sodat hul organisasies suksesvol kan werk.